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Aug2021

Artículo QAD. Planificación de escenarios en medio de la disrupción

Prepararse para el futuro en un entorno turbulento

La electrificación del automóvil ya no es sólo una idea, sino una realidad que se acerca rápidamente. Las potencias mundiales, los mayores fabricantes de automóviles e incluso el consumidor medio ya están avanzando a pasos agigantados hacia un futuro predominantemente eléctrico (y autónomo, y basado en datos); ahora corresponde a los proveedores, los inversores, los fondos de capital riesgo y todas las demás empresas relacionadas con la automoción realizar los movimientos estratégicos necesarios para ganar en esta nueva era, y todo comienza con un concepto empresarial bastante sencillo: la planificación de escenarios.

La planificación de escenarios es, francamente, lo mínimo que uno puede hacer para garantizar el éxito de su empresa. Elaborar una previsión de dónde debería estar la empresa -no sólo en un año (planificación operativa) o en tres o cinco años (planificación empresarial), sino en ocho o diez años (planificación estratégica)- no sólo es inteligente, sino también responsable. Sin embargo, teniendo en cuenta los pocos cambios que se han introducido en el motor de combustión interna tradicional desde su creación, los proveedores han tenido pocas razones para establecer y mantener planes de escenarios a más largo plazo. Simplemente, el sector no se ha visto tan perturbado como para justificarlo, hasta hoy.

Utilizar la disrupción para crear objetivos de éxito

Pocas industrias han sido testigos de una disrupción de la misma envergadura e impacto global que la que están experimentando hoy las industrias proveedoras de la automoción. Los cambios globales hacia la electrificación, la reducción de las emisiones y la protección del medio ambiente significan que el motor de combustión interna está en vías de desaparecer, y que se convertirá en una reliquia del pasado antes de que nos demos cuenta. Al mismo tiempo, la tecnología automovilística avanza rápidamente, sobre todo en lo que respecta a la autonomía y la electrónica; la forma de fabricar los coches, incluso más allá de sus motores, está siendo revolucionada. En pocas palabras, los proveedores pronto dejarán de ser necesarios de la misma manera y, por ello, creo que deben ir más allá de las prácticas habituales de planificación de escenarios, teniendo en cuenta no sólo sus propios objetivos de éxito, sino también la forma en que los cambios rápidos y algo caóticos de la industria exterior van a afectar a esos objetivos.

Modelos de negocio de automoción a tener en cuenta

Están surgiendo rápidamente tres modelos de negocio de automoción estándar que los fabricantes deben tener en cuenta cuando miran hacia el futuro, que incluyen la fabricación tradicional, la electrónica y los proveedores de software de automoción. En una industria cada vez más dominada por la tecnología, los proveedores deben cambiar su enfoque a largo plazo de los componentes tradicionales del motor de combustión a todos los componentes de los coches eléctricos inteligentes, autónomos e impulsados por datos, incluso si no planean cambiar de marcha para fabricar nuevos productos.

Algunos proveedores tradicionales no tienen el tiempo, los recursos o los medios para hacer nada más que seguir con el motor de combustión interna; este es un modelo de negocio potencial que está abierto a todos los proveedores. Para algunos, tendrá sentido pasar a fabricar componentes diferentes, concretamente electrónicos: el 56% de los componentes del Chevy Volt, por ejemplo, los fabrica LG. Independientemente del modelo que elijan, los proveedores deben incorporar absolutamente la planificación de escenarios en su práctica empresarial si quieren ganar.

Planificación de escenarios: La antigua empresa frente a la nueva

Las empresas tradicionales necesitan una planificación de escenarios que les ayude a prever la forma en que pueden cerrar con éxito en una industria que, en los próximos 10-12 años, ya no requerirá la cantidad de capital y los tipos de productos que venden en las cantidades que producen actualmente. Para algunos, ese plazo es aún más corto: hay proveedores que actualmente se dirigen a sus clientes en busca de ayuda, tras haberse sobrecapitalizado para una demanda que ya ha empezado a reducirse. Se trata de proveedores que no pudieron (o simplemente no lo hicieron) dedicar tiempo a una planificación exhaustiva y adecuada cuando era necesario y que pronto servirán de ejemplo de las consecuencias de no hacerlo. A través de un sólido proceso de planificación estratégica, estos proveedores deben pensar en opciones como la consolidación, las fusiones y adquisiciones, y la liquidación de activos: ¿qué ruta garantizará que maximicen el valor para los accionistas, y cómo lo conseguirán?

Del mismo modo, las empresas que quieren dar el salto a la fabricación de productos electrónicos o de software para el sector del automóvil deben planificar su transición con éxito, teniendo en cuenta aspectos como la investigación y el desarrollo, las pruebas, la contratación, los estudios de mercado y otros. Deben estar preparados para desarrollar planes que cubran las lagunas críticas necesarias para obtener una ventaja competitiva. Y, por si fuera poco, este tipo de planificación de escenarios debe tener lugar en las etapas de funcionamiento a negocio. El sector avanza demasiado rápido para cualquier plan que pueda tardar más de cinco años en activarse. Por otro lado, la planificación de escenarios estratégicos a largo plazo para estas empresas en transición debe dibujar una imagen de un negocio muy diferente al actual, antes de un cambio exitoso en la industria.

Mirando al futuro

Por supuesto, es imposible que ninguno de estos proveedores pueda prever con exactitud lo que les depara el futuro y, en algunos casos, ninguna planificación de escenarios puede dar cuenta del tiempo perdido. Supongo que, teniendo en cuenta la cantidad de empresas que ya han aprovechado la oportunidad de ganar en este nuevo panorama de electrificación, va a ser una batalla cuesta arriba para muchos proveedores lograr sus objetivos, independientemente de lo que esperen hacer. Precisamente por eso abogo por que tanto los proveedores de las empresas más tradicionales como de las más modernas se comprometan a planificar el escenario a largo plazo lo antes posible, con un sólido proceso de planificación estratégica. Los proveedores que tomen medidas más pronto que tarde tendrán muchas más opciones, así como una ventaja sobre la competencia en sus esfuerzos por maximizar el valor en estos tiempos de importante disrupción tecnológica.

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